每天大家都在學習如何管理時間；有人用 Excel 來記錄每天花費的時間，也有人用了蕃茄鐘，來幫助自己提高專注度。
但亞馬遜公司又是如何透過那些高效率的管控，稱霸零售市場呢? 將透過這本書來頗析亞馬遜產出高效率、高品質的團隊合作，從「隔天到貨」、「當日到貨」到「最快一小時到貨」背後經營概念。加上最近參加了藍圖計畫通路組旁聽，老師提出亞馬遜的管理方式，真是讓我頗為驚艷；像是，如何運用當今的科技加成通路發展（像是 Amazon Alexa、無人飛機送貨、還有 Echo 等等）這些觀念都是我在過去沒有接觸過的，有劉姥姥逛大觀園的感覺，才發現世界這麼大，還有好多東西沒有學習。
自從經過那堂課後，真的太想了解亞馬遜經營模式還有貝佐斯這個人。回家立馬下單幾本亞馬遜書籍，像是《亞馬遜2022：貝佐斯征服全球的策略藍圖》、《amazon稱霸全球的戰略：商業模式、金流、AI技術如何影響我們的生活》。
看到朋友推薦這本《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？：亞馬遜創始主管公開內部超效解決問題、效率翻倍的速度加乘工作法》，一直以來自己對於工作效率、時間管理也相當有興趣，現在看到亞馬遜的書都會想要好好閱讀一番。
就在下單時候，說時遲那時快，再次收到了采實文化的書籍推薦。真的非常開心，於是今天就要跟大家來開箱這本好書。
書中提到不僅僅是提高效率，是提高效率之後，是否成功達到目的。書名其實有點誇大，但主要是講述透過哪些法則提自身和團隊效率，有餘力去做一些創意發想、著手設限未來建置。
亞馬遜之所以能不斷創造奇蹟，在於對「速度」的追求比同業更激進。而為支撐對速度的目標，制度與組織運作邏輯，也大大與眾不同。
此外，為持續刷新紀錄，至今仍不斷進行激烈的自我改造，好還有更好，永遠都不要止步於「不錯」！
#設立時間管理問題
讀這本書之前，我自己也設想了一些問題，盤點現在自己在管理時間上面、同事、會議行程上的安排是否得當。或者是在時間、效率管理上面有什麼樣的問題呢？有什麼可以檢討或改進的地方嗎？且可以透過什麼樣的方法改善呢？我簡單分列出幾項，在職場會遇到的時間管理和低效率的問題：
- 事情太多，沒有排出輕重緩急
- 目標不確定，無法順利執行，自己瞎忙
- 高估了自己的能力
- 沒有清楚的數據來做追蹤
- 隊友太瞎，溝通不順
- 社群時代，容易分心等等
在管理時間時候，你又遇上了什麼問題嗎？最近唸到一本書《議題思考》提到，當我們遇到問題，如有效解決問題? 關鍵點在於我們如何定義「議題」。
當問題問對了，基本上問題也解決一半了。
所以建議大家讀書時候，可以帶著問題讀書，在讀書過程中，多與作者交流、思考問題，多挑戰作者想法，想必收穫會更多。以下將會擷取書中我覺得有趣的觀點，來跟大家做分享。
1.為什麼亞馬遜堅持追求「速度」？
企業解決問題的速度向來是大家想要改善的，但為什麼搶時機來解決問題呢？如果大家熟悉亞馬遜的商業模式，一定不陌生他們常常提到「顧客至上」，且透過大數據分析，來改善現有問題，提高客戶整體滿意。
所以公司 Core Value 為起頭，帶到領導準則，及數據使用，分別為：
- Customer Experience 價值判斷
- 亞馬遜的十四條「領導原則」
- 顧客是亞馬遜指路牌，且設立相關檢驗指標
在調整過程中，公司裡面一開新專案，就是花上半年、一年時間，常常耗費時日和金錢。但亞馬遜又是如何做到高效率這件事情呢？其實就是清楚溝通，以『顧客會滿意嗎？』為觀點落實在日常工作中，以區分出必要跟不必要，精準透過顧客問題來提高『顧客滿意』的目標。
這個概念讓我想到「以終為始」，很多時候時候因為沒有清楚的方針、目標，進一步導致效率低落。要快速整理議題來擴展、發想時，可以從「究竟最終想要的是什麼？」開始思考，也是很有效的方法。
例如，想要思考自己的事業三至五年的中期計畫時，設計「想像中的樣貌與到達目標的正確路徑」，正是成為「最終想要的成果」。又或者是如何在現在工作上面做操作，大家可以想想看下面這些問題：
- 該做哪些事情能夠更靠近這目標？
- 如何做能夠更靠近這目標？
- 需要哪些資源能夠更靠近這目標？
- 在執行方案當中有沒有什麼阻礙？風險？
- 該如何排除這些阻礙與風險？
你忙，但你要知道你為什麼而忙，
最忌諱就是瞎忙
#思考，不要用蠻力；工作，不能只靠勞力
亞馬遜文化是 Leadership Principles（領導力準則）為基準。Amazon 希望每個員工都有成為領導者的特質，幾乎所有的相關面試問題背後目的都是要問出你在是否具備某一項領導者特質，例如 Customer Obsession、Think Big、Ownership…等等。
但為什麼領導力為一個核心價值能？
領導不見得是要帶有團隊，對自己本身在工作、生活上的管理就是一種領導力的展現。就算今天老闆沒有給予指示，我們還是可以好好打理自己的工作狀況，做好自我管理，這也是一種領導力的展現。當每個員工都具備有這樣的思考模式時，更能加速自己還有公司整理效率。
那如何做到好的時間管理領導者呢？
Source: Lukas Blazek on Unsplash
#時間的配置 ( 緊急、重要 ，加入價值)
大家應該很直觀想到四象限法則（重要、不重要、緊急與不緊急）。應該不少人都奉行了這樣的法則一段時間，老老實實將這些內容分類在四個象限裡面。
但老實說，我覺得不是很有效果，基本上，會想要寫在上面的東西對我來說都很重要。
但到底應該如何做取捨呢？重點是加入「價值」概念，或是「清楚目標」，必且想想看哪件事情對於現在你的目標是能夠產生價值的。
或者是我們將「重要」這個指標換成「價值」取向，當完成這件事情，是可以幫我們產生有價值的，或者是對現在目標有益處的，透過這樣篩選和檢驗，可以更加清楚瞭解如何管控時間。
舉例，如果今年的目標是要以「升遷」為主，那就要找出那些代辦事項裡面，跟這項目標有最直接的關聯性，應該要將更多時間花費這上面。
Source: Paul Skorupskas on Unsplash
回應到亞馬遜書上所提到，如果不懂得正確地把時間，投資在值得做的事上面，到頭來，在做年終回顧的時候，你會發現說不出一個滿意的成績（success stories），覺得自己又瞎忙虛度了一年 。
同一檢視自己的工作是否可以透過電腦系統操作，可以省下更多時間，做更多有價值、創造性的工作。
最後思考自己加班的原因，如果，你所待的團隊，加班是常態，那需要停下來思考一下加班原因是什麼？是因為新的專案準備上線的過渡期，還是說做這件事情是在改善世界上某些事情？又是自己的時間管能力不佳？還是自己的隊友不夠力，老是害得大家都在加班？還是作秀給主管看？
不然，久而久之，疲乏了，能拖就拖，上班先看看臉書、跟同事哈拉哈拉，等到午休結束，再來看看今天想做什麼。
#任何目標都要有量化的指標來做追蹤
有了目標、自我領導力，亞馬遜的員工對於「終點在哪裡」都有明確的共識。其實終點即是目標。
指標就是「將各式各樣的活動定量化，
成為能用以管理定量化後的數據的量標準」。
「亞馬遜今年整體的業績要達到多少（數字）？」
「為達到此目的，希望日本亞馬遜今年達到多少業績（數字）？」
這裡的共識就是每個員工都清楚知道企業目標，還有自己要如何努力達到終點。所以亞馬遜強調兩件事情「以數字為準，才不會迷惘」和「層級越少的組織，做密集的決策」。
等於說透過數字來決定一切，有人一定會反應說這樣企業冰冷、不近人情，我到覺得利用數字為基準，但沒有設限成功的模式、方式，或者是對這樣的企業來說是好事，能處近員工建立共同意識，發揮創造力。
「亞馬遜不會讓數據變成裝飾」，怎麼說，其實就是自我檢查數字目標被拆解到什麼樣的程度。
「是否已訂出一定期間內應達成的數字？」
「那數字真的與大數字（列如年營業額目標）有關連嗎？」
「所有員工都知道，我們現在的目標和指標嗎？」
透過目標來拆解出更細的問題，當作接下來要操作或者是執行的方式。那麼亞馬遜是怎麼的速度推動一項新計畫呢？利用就是 PDCA 方法。
比如說，在關於引進貨到付款的功能方面，作者提到我們領悟到：「可以貨到付款不是比較好嗎？」，大概專案執行後五個月上線，且是跨國合作，大家都努力不斷提出更好的方法修正、檢驗再執行。
Source:經理人雜誌
#動腦想出更多解決方式，再行動
亞馬遜如何動腦解決問題呢？作者提出一個題目來讓我們發想：「你認為你所熟悉的市、區、町、村的廁所馬桶總數大概是多少？」
能利用的數據大概是「人口」得出答案，像是：「我知道某是的人口有三十萬人，假設一個家庭有三個人，每家有一個馬桶，那就十萬個馬桶。除了自用住宅之外還有車站、學校和商業設施。假設那些設施大概有兩萬個馬桶，合計大約有十二萬個馬桶。」
的確可以算出一個大約數據，但是如果今天抽掉了人口的計算方式，還有什麼方式嗎？這時候腦中能夠浮現的切入點有多少，就說明頭腦的靈活度，或者是提供解決方案的想法。而這就是亞馬遜想要尋找的人才，又多了一個靈活的腦袋，才有以各式各樣的方式來找出解決方案，提高效率。
#時間的框架，限制了我們的潛能
當14天才能完成的工作，假設限定「要在七天內完成這項作業」，所以的確可以在這樣的限定時間裡面完成，但是有沒有機會可以找到新的契機、科技、新方法，能夠在短短一天之內完成。「把十四天的作業時間縮短成七天」並非亞馬遜的最終目的，「為了顧客好而盡量快點」才是亞馬遜最終目的。
作者提到：「剛轉職到亞馬遜時，立刻強烈感受『速度』要求的衝擊，比如同樣一個會議開完，在像SEGA這樣的一流企業會說，會後要做成這份報告「一週後交」，但亞馬遜的標準往往是「隔天交」──因此在亞馬遜，同樣的工作速度總是比別人快七倍！亞馬遜員工日久成習，甚至也不自覺這樣很快。回想起來，仍覺得不可思議。」
基於以上三個要件，要是無法讓顧客愉快的掏錢，對亞馬遜來說，都是無意義的經營和策略。下面會以這三個方向來展開更深度的探討。
2.亞馬遜成就霸業的時間管理
提到把心力放在重要的目標上：有時候，我們會覺得一個人在組織中待久了，會漸漸無法分辨自己正在做事情是真的有必要。當我們失去這樣的準則時候，作者提到兩個解法：
- 不知道如何操作時候，想想「顧客要什麼」
- 再不行，嘗試停止那項作業
貝佐斯因為認知到因為「時間有限」這個 Insight，所以催生了「Kindle」產生。大家都很喜歡看書，也喜歡逛書店，包括貝佐斯也是這樣的。所以一樣回歸到「顧客至上」的概念，電子書是要提供「有限的時間少一點浪費的『什麼』」
不靠「熱枕」，靠「機制」
亞馬遜有個概念要是能交給機器做的，就不要浪費時間在上面。
自己應該去操作一些機器不能做到的要點上面。當我們透過機器或者是機制建立起更有效率的工作環境，員工才有能自己的時間分配給更有價值、或者是提高顧客體驗價值。當然檢驗過後，發現無法操作，應該立刻停下資源；但怎麼知道哪時候停止？亞馬遜透過以下的數值來檢驗什麼該停止。
3.亞馬遜的數值化有什麼不一樣？
亞馬遜認為「數值勝於一切」，那麼亞馬遜到底是如何檢視指標？
若以這樣想法來看會誤以為任何事情都是要數值化後在做檢核，但其實是要先思考「對自己的工作來說，會成為關鍵的指標或者是能產生的價值是什麼？」，對現有的數據進行觀察，當出現數據異常的時候，就能快速的找出解決方案。
「我們要達成什麼樣的數據？」＆「顯示什麼的數字時我們要做怎樣的處理？」當大家都有這樣的共識時候，遇到主管沒有時間管理或下決定，就可以透過員工自己來解析狀況，可以自行判斷和做決定。減少來來往往的時間，以及最即時的解決緊急的突發事件。
Source:Campaign Creators on Unsplash
書中提到一個有趣的概念掌握「目標數值」和「現狀數值」，就些可以利用「y=f (x)」的函數。
y 代表營業額等經營活動中排在前頭的數字。 x 是指可以左右這些排在前頭的數字因素。假設 y 是營業額，x 會有哪些呢？顧客數、商品單價、採購成本、人事費、設備費等等，這些都是會左右營業額的因素。
y 和 x 也可以換成公司的各個部門的關係，不論什麼部門所有活動都應當是「為了達成 y 」，而且應當一邊思考「自己該達成什麼樣的 x 」，一邊行動。
假設 y 是公司想要做到的業績，x 的展現方式便是要做的怎樣的程度和方法可以達到公司的指標。在這樣前提之下，員工都要對這公司的策略有一定程度的認知像是「掌握『目標數值』和『現狀數值』，且經常做比較」。
那我們再往下探如何達到理想中的「營業額」？就以亞馬遜的零售業來看「平均單價 x 顧客人數 x 購買頻率 」即可算出營業額。接下來需要透過7個思考點計算：
- 算出書籍平均單價
- 算出一天平均需要賣出多少本書
- 算出每小時必須賣出多少本書
- 假定上門的顧客有多少百分比會購買書
- 假定經過門前的顧客有多少百分比會走進店裡
- 預想數字不如預期情況下，擬定相對應的策略
- 當這個狀況仍來不順利時候，準備Plan B
當我們一直不停在提目標時候，到底這目標是如何設立出來的？
- 必須超過設定的數值（設定下限）：如銷售業績
- 必須低於設定的數值（設定上限）：人事成本
- 介於兩個設定的數值之間（設定範圍）
4.亞馬遜不浪費時間的開會技巧
其中最忌諱帶回去研究後，指定期待與任務，沒人不發言。
未考慮到決定權和裁決權，就選定參選者：
假設要召集各部門一起開會，通常會由各部門自行決定派誰參加會議，所以很多時候主管很忙都會派沒有決定權和裁判權的的下屬參加。為了避免這樣情況，參與會議的下屬授與決定權。
會議前，將要決定的議題提出來：
很多時候，與會者都不知道此次參與的會議，是為了討論什麼內容。所以事前將內容訂定清楚，像是「期待聽到你在從ＸＸ的觀點發言」，對方聽到也會認為「自己受邀出席會議原來負有這樣的責任」，有助於縮短討論時間，聚焦解決的方案。
不用 PPT 改用「一頁」或者是「六頁」報告
PPT 用的巧妙與否會改變與會者收到訊息的印象，但要是不好也會打壞了這場會議，再者條列式資料，卻容易看不懂，會議上因有簡報補充數據，才能幫我們理解內容，就是後來亞馬遜發出「 PPT 禁令」的原因。
- 商業文件大部分都做成「1 pager 」：如果是有關發生的報告書，就要將「發生什麼、發生的背景、採取什麼樣的對測」等等，簡單明瞭地整理成一頁，具體地寫出事實很重要。
- 年度預算或計畫要以「6 pager」形式製作：如果是計畫的提案，就要簡潔地寫出「計畫概要、財源，作為目標的指標」等等。
5.亞馬遜這樣訓練高效的組織和人才
一個兩個披薩開會模式
當然當公司組織擴編，管理的層面也會越來越複雜，就會遇到「遲遲無法做決定」、「決定了也無法立刻採取行動」的困境。但如何做到不讓階層制度成為速度之敵呢？
亞馬遜在編組計畫團隊上中所為的「兩個披薩」原則。兩個小披薩指示的「兩個披薩就能填飽所有人肚子那種程度的人數」。若以實際人數來說就是五到六個人，多則十人以下。
起因於一個計畫要是人數超過十人，必然會形成「管理者（主管）- 實物勞動者（部下）」這類階層行的編制。若有這樣的編制就必須要花費很多時間做溝通還有決策，但貝佐斯認為這樣的編制太慢，團隊成員若不能當場做判斷、付諸行動的話就沒有意義。因此才會認為最有效率、能快速行動的是「兩個披薩」左右的團隊。
#總結、亞馬遜如何創造高效「速度感」？
書裡面獲取五個提高效率的想法：
- 建立清楚核心目標，永遠以顧客為終
- 凡事數據化最不迷茫，溝通速度最快
- 組織階層是速度之敵
- PDCA以「快轉」模式進行
- 熱忱無法發揮效率，「機制」才會
以終為始、清楚目標、數據化，
減少溝通問題，刪減煩瑣階層。
最後，工時長短根本不是重點，重點在於只要交出有價值的輸出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分鐘，只要按照預定，甚至比預定早一點交出所約定的成果，就沒有任何問題了嗎？
那些所謂「我正在拚命工作」、「我昨天又熬夜了」的努力方式，在這個追求「有價值工作」的世界裡，根本沒有必要。
想設立清楚的目標，帶有管理時間的心態，目標都要有量化的指標來做追蹤，進一步做改善。希望大家都有從這篇文章裡面得到，對於時間管理的新想法。
本篇文章由『生鮮時書』授權刊登，未經同意禁止轉載。
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作者：薇琪徐
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